来源：HR加速器
在今天凌晨结束的2018年俄罗斯世界杯决赛中，法国击败克罗地亚，时隔20年再次举起大力神杯。
时光回到20年前，那一年的法国人才济济，齐达内、亨利、布兰科、德塞利、德尚、图拉姆……这批球星带领着那一年的法国队，历史上首次夺得世界杯冠军。
20年后，卷土重来的法国重夺冠军，队伍里同样是星光熠熠——格列兹曼、博格巴、姆巴佩、吉鲁、坎特……
回顾世界杯的历史，有些球队昙花一现，有些球队却人才辈出，有的球队老树新芽，有的球队逐渐沉沦。归根到底，都是人才培养的问题。
意大利便是一个很好的反例，自2006年夺冠之后，这支曾经的王者之师再也没能重续辉煌，本届世界杯更是破天荒地被拦在预选赛上。究其原因，除了主帅无能，球队中前场无力更是个重要因素。
遥想当年，意大利队的中前场可是巨星云集，巴乔、皮埃罗、托蒂、维埃里、因扎吉、托尼、皮尔洛……个个都是世界一流的球星，而如今的意大利中前场，还剩几个巨星？
可以说，意大利出局，虽然存在偶然性，但更多的是人才凋零带来的必然性。与此相似的还有同样未能出现在俄罗斯的荷兰队，足见人才对于球队兴衰的重要意义。
不单是足球，很多团队和企业的成败也在于人才的培养与使用，因此人才培养一直为人们所关注。但令人感到遗憾的是，绝大多数企业的人才培养工作总是乏善可陈，管理者在怒其不争之余苦无解决之道。
今天，就让我们试着去探究传统人才培养没有达到期望效果的原因，并从领先的企业最佳实践中去发现高效人才培养的成功要素，从而为管理者和人力资源工作者提供有益的思考。
传统人才培养的局限
由于国内市场人才供应明显不足，同时，大多数的中国企业吸引人才的起点较低，所以企业管理者们在很早就意识到需要建立一套内部人才培养体系。
对于这套体系，企业管理者一直对其寄予厚望，从人力资源价值创造的角度来说，他们希望能够通过管理无缝的“人力资本供应链”来确保组织关键人才的及时供应，打造人才供应的引擎。
理想很丰满，现实却很残酷。许多企业的内部人才培养体系往往是徒有其表、低质低效，只是一个看似丰富完整的人力资源体系的模块而已。
久而久之，国内企业在人才培养上形成了这样一个恶性循环：
当企业蒸蒸日上的时候，高管层不会想到让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上，培训预算往往是最先被削减的。
究竟是什么原因造成了国内大部分企业人才培养的低效化？
总体而言，主要有以下几个问题：
对人才培养的狭隘理解
虽然人才培养的概念被人力资源界教育、宣贯多年，但目前很多企业家和 HR 对“人才培养”的理解仍停留在“员工培训”的浅显层面上。
人才培养是一个系统工程，“培训”只是其中的一部分，虽然很重要，但远不只是只做好“员工培训”就能做好“人才培养”。有时候，一味强调“培训”反而会起到反作用，其中严重的副作用就是“习得性无助”——如果员工在不断接受培训后其工作绩效、个人成长没有改善或改善微乎其微，他就会对培训失去兴趣，产生厌倦情绪和冷漠态度。
由于将“人才培养”理解成“员工培训”，所以人才培养就变成了填鸭式的知识传授，只是一堂堂枯燥乏味的课程，只是脱离工作而无实践的应知应会。
限于事务处理和职能导向而无法自拔
人才培养工作在 HR 的工作中应排在第几位？
理想化的情况是，作为企业核心竞争能力的塑造者、企业持续发展的赋能引擎，人才培养工作应该被提升到企业战略高度。但据调查发现，与国外企业相比，中国大部分企业的人才培养资源过度消耗在日常事务性处理和紧急情况的处理上，比如“选购好课程”、“组织好课程”；而在更具价值和战略性工作的角色上比如“变革推动者、战略合作伙伴、员工支持者”这三大角色上投入的精力较少。
由于离业务部门太远，不了解业务和客户需求，人才培养很难针对性提供业务部门需要的客户化、集成化的人才解决方案。甚至，由于拘泥大量事务工作，更注重对上负责，人才培养成为“为培养而培养”式被强推的低效的职能性工作，使得业务部门感受不到价值而应付了事。长期的不作为，自然造成人才培养工作的价值低、效率低、满意度低的三低状态。
高效人才培养的四大特征
如今，传统的人才培养早已不适应当前的商业竞争环境，如何向高效和高价值产出的人才培养转型成为关乎企业生死的重要课题。
面临越来越激烈的市场竞争和多变的经营环境， 无论企业如何拔高人才培养的战略高度都不为过。
众多知名公司在不断升级和进化其人才培养体系，使得其在不断提升企业核心能力、助推企业成长方面发挥着重要作用。
而通过对他们的研究总结，可以归纳出高效人才培养的四个重要特征：
选人第一，育人第二
要实现高效的人才培养，被培养对象的选拔必然是首当其冲的。
当前，几乎所有的知名公司都在不断完善自己的人才甄别和选拔体系，他们通过大量使用面试方法和测评工具选择最优秀的人才，从而提升人才培养效率。
据相关数据表明，高效的人才选择可以将成才率提升50%。
怎样的人才选择才能为高效的人才培养打下坚实的基础呢？
从最佳实践来看，当前人才选择和管理已经从以前的“单维”绩效管理过渡到能力和绩效并重的“二维”管理，甚至能力维度普遍重于绩效维度，这出于更注重人才本身的素质能力和岗位匹配性的考量。
而随着“互联网+”时代下多变的市场环境给商业竞争和企业带来的诸多不确定性和组织变革需求，越来越多的公司开始关注人才的第三个维度——“潜力”维度。
研究表明高潜力人才在多变的组织环境中成才率更高，绩效更好。因此，最理想的培养对象是，高业绩、高能力且高潜力的“三高”人才，当然，“两高一中”人才也很难得。
从价值出发、由外而内
这两年，以业务为导向、由外而内的人力资源管理理念已深入人心，为众多企业家和人力资源工作者普遍接受。
高效的人才培养同样也应该是从价值出发，以客户和业务为导向，由外而内开展的。从价值出发的人才培养更能聚焦企业的主价值链和高价值区，提升人才培养的投资回报率。
这样的人才培养杜绝了中间价值的虚耗，让人才使用更直接，人才培养价值创造更具显性化的特点，所以这样的人才培养才是高效的。
从价值出发的高效人才培养应该以客户为导向个性化的、定制化的，而非流水线式的批量生产思维。
人才培养本身就是一个非常难的事情，“十年树木，百年树人”，指望通过“完美”的人才培养体系规模化生产人才本身就是不现实的想法。以客户为导向的定制化人才培养看似缓慢，实则直击问题痛点，简单高效。
从应知、应会到做到
一般来说，“应知应会”类的培的内容主要是知识、技能、方法和工具等，而“做到”类培训的主要内容可能更侧重于自我认知、能力素质、动机、态度和价值观等软性的内容。心理学的研究发现，这些胜任力方面的素质对于一个人的成功至关重要。
所以，高效人才培养的重点是不断地提升员工的能力，这些能力以持续不断的行为表现来佐证，这些行为表现将会使被培养对象持续的达成公司要求的成果和业绩。
当然，心理学的研究也发现，这些胜任力方面的潜质是很难通过培训来进行提升和改善的，所以正如我们在前文提到的那样，被培养对象的选择是非常重要的，后期的培训更多的是让那些具备潜质的员工能够开发和发挥出这些素质，从而为公司持续创造价值。
在培养方式上，高效的人才培养一定是要根据被培养对象的特点及应用场景融合多种培养方式和工具，应景式地打造一个人才培养引擎，从而促使被培养对象能够快速成才并持续创造价值。
人才培养与人才发展两翼齐飞
有人说“培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合”，确实，人才的培养只有与员工的发展相辅相成、相互促进，才会有其广泛的群众基础。这是内驱力，是员工的能动性和意愿。
没有原动力，组织不会为人才培养提供资源支持和组织保障；没有内驱力，员工不会积极响应和配合人才培养工作，且其自我提升意愿和动力也不强烈，必会影响培养的效率。
所以，这两种动力一推一拉，缺一不可，共同保证了人才培养的价值性和高效性。
俗话说“兴趣是最好的老师”，兴趣、意愿和自发自觉永远比被别人逼迫更能让人进步，而外界的逼迫则更容易引起逆反心理。员工自我能力提升和职业生涯的成功更有示范作用和感召力，如果员工在自我意愿和能动性上渴望成功，那他们会自我创造条件来加速自身的成长，即使所在组织没有相关的资源和政策支持。
这可能就是榜样的力量。
如果组织再能提供人才发展所需的资源和政策支持，那人才培养可真是如虎添翼、事半功倍了。
总体来看，高效的人才培养与人才发展结合是一个系统性工程，在这个人才培养系统中一般包括职位等级和职业序列体系、任职资格标准体系、能力评估体系以及培训发展体系这四大子体系，有时职业序列体系和任职资格标准体系也会合并统称为任职资格体系。
这几大体系如精密仪器般紧密协作，保证了人才培养系统的高效。
中国当前社会开始从人力资源管理阶段向人力资本管理阶段转型。人才何以为“资本”，人才培养体系决定着人才作为“资本”价值的大小。低效的人才培养体系除了空转而浪费资源以外，其对人才“资本”增值影响甚微，而高效的人才培养才能真正的使人才具备“资本”价值，才能为企业带来更多的价值和财富。
所以，企业需要快速实现低效传统的人才培养体系的转型，转向以直线经理为主体，以员工发展和企业价值为导向，人力资源部门为员工和直线经理提供和创造政策环境和制度框架的高效培养方式。
我们深信，只有人才培养体系成功转型，中国的人力资本才会不断壮大，才能推动中国企业走向优秀、走向卓越。
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